我成功挽留技术骨干的全过程
我成功挽留技术骨干的全过程
员工管理：
故事背景：Z君，公司研发部门优秀工程师和骨干，来公司近两年，已经独立承担产品开发任务并且开始辅导新人，上司和部门领导颇为器重，本次调薪给了非常高的比例，是公司最高的。今年准备培养成为项目经理。
镜头一：2月22日，周五下午快要下班时，Z君上司G经理匆忙来找我，说Z君已经提出口头离职申请，原因是有竞争对手要挖他，年薪是我们的1.5倍。问我怎么办？我想了一下说，下周一来开会研究一下对策吧。
镜头二：2月24日上午10点，我召集研发中心负责人，Z君上司G经理等人开会，商量对策。方案之一增加薪水和竞争对手一样，明显不可行，因为这样负面作用太大，会引起其他人攀比和不满，而且我们刚刚给他进行了大比例的调薪。会上，有人讲，人才流失是正常的，对方给的薪水确实很高，很难挽留，就让他走吧！但我不这么认为，坚持要做沟通工作，我相信只要充分沟通，完全有可能留住他。即使不成功，但我们已经努力了，也没有什么遗憾和后悔的。会上，我还请G经理和Z君先沟通一下，了解具体情况，对其表示公司希望他留下来。然后我再和Z君沟通。
镜头三：2月24日下午，G经理来邮件，竞争对手给的条件确实很优惠，待遇高了50%，而且研发的经费比我们充足，设备也比我们好。Z君去那里的意愿非常强烈，但是还没有最后下定决心。
镜头四：2月24日下午到2月26日上午，我一直在思考如何和Z君沟通，目的是什么？方法是什么？最终想好，沟通目的不是劝说他留下来，而是站在他的角度，帮助他做出正确的职业发展决策。
镜头五：经过三四天的思考，3月1日上午10点我请Z君来办公室进行沟通，整个沟通进行了40分钟。我的沟通内容摘要如下：
1、给他介绍了竞争对手XX电子的情况，分析了XX电子的优点和缺点。得出的结论是这个企业个性鲜明，优点和缺点都很明显，和我们公司比各有千秋，总体上在同一个层次，规模和效益稍微好些；如果是华为、中兴要他去，肯定不会有什么问题，但是如果是XX电子要他，除了工资高一点之外，其他优势并不明显。
2、公司对他是非常认可的，这次加薪，他的比例在全公司（不仅仅是研发中心）是最高的；
3、我们研发工程师的职业发展道路是非常清楚的，要么走技术线，成为技术专家，要么走管理线，成为研发经理。（针对他讲的似乎发展空间有限）。
4、一份工作好不好，应不应该跳槽，光看薪水不行，特别是年轻人，要看四个方面（这是我自己发明的好工作模型，已经在《销售与管理杂志》发表，业界得到了广泛认可）：上级好不好，前程好不好，氛围好不好，待遇好不好，仔细比较后再做决定。
5、人生就是一场比赛，不是短跑比赛，而是马拉松长跑，刚开始起步快，不一定最终能赢。并举了自己和同学发展的例子给他听。现在工资高，不一定将来工资高，很多时候赛的是耐心和专心。我们公司目前研发人员起步阶段的待遇确实比不上竞争对手，但是资深研发人员加上股权不一定比竞争对手的低。
6、一般来说，一年半的时间就跳槽，太短了，表明稳定性和耐心不强，对将来的发展并不利。未来的雇主是很看重求职者在一个单位的稳定性的。在一个单位3年左右的时间是比较合理的，多数招聘人员能接受。
沟通结束后，他对我表示感谢，说回去好好思考一下再做决定。临走时，我也建议他多思考，多问人，然后慎重决定自己的去留。并告诉他，总经理在外地出差，已经知道这件事，非常重视，希望下周回来后好好和他沟通一下（事前我已经和总经理打了电话）。
镜头六：3月8日上午，Z君来告诉我，经过一周的反复思考（为此他几个晚上都没睡好，思想斗争非常激烈。），他决定还是留下来。因为他感觉公司确实对他的认可度很高，这种认可是很难获取的。下午，总经理还是和他进行了一次沟通，表示了认可，给与了鼓励。
此时，一场人才流失的危机中止了，我长吁了一口气！
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