如何预防员工离职传染病

|来源:新高考网

  某公司的人力资源负责人近来发现,公司离职率呈上升趋势,离职人员包括高层、中层乃至普通员工 ,并且很多离职者此前并无任何离职征兆。公司虽然采取了相关挽留措施,比如给予职位提升或增加薪水等,但离职率仍居高不下,甚至某些员工在离职后还会出现一些不利于公司的行为和言论,使公司在工作中产生了一定程度的被动。

问诊员工“离职潮”

  让我们将事物一分为二地分析,人力资源在不同企业间流动是一种正常现象,合理的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展,也有利于员工的职业生涯发展。但是,当企业出现离职高峰,出现不良情绪离职苗头时,企业就要引起足够警惕,并采取相关干预措施,否则这种情绪就如同传染病一样,加速爆发大规模“离职潮”,其破坏力不言而喻。

  病理学意义上的传染病在人群中流行,必须同时具备三个基本环节:传染源、传播途径、易感人群。同理,在职场中,当离职率上升乃至达到峰值时,我们也能探寻到相同的演变轨迹。

  当公司有员工离职时,会对其他员工造成内心波动。比如当员工A得知同样职位的员工B离职后,员工A自然会考虑自己是否也应该另谋高就,尤其是在受到职业发展瓶颈等综合因素影响时,更容易产生离职动机甚至离职行为。

  从心理学角度分析,当一名员工离职后,由于其离职行为产生的“蝴蝶效应”往往会带动其他在职员工的情绪波动,如果员工是带有不良情绪的离职,其“污染程度”会更为严重,释放的负能量也会涣散其他员工的工作积极性,从而增加公司的人力资源成本,尤其是当公司面临重要发展机遇时,如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象,不仅不利于“军心”稳定,也很容易延误“战机”。

控制离职“传染源”

  借鉴医学中预防传染病的基本方法,在人力资源管理中,采取相关预防和干预措施,能够有效降低员工由于不良情绪而离职的发生概率。

  员工提交离职信后,公司要在第一时间作出回应,做到“早诊断、早治疗、早隔离”,立即跟员工进行诚心的离职面谈 ,这是防止不良离职情绪蔓延的第一步。

  一个供参考的可行做法是——控制离职信息传播范围,如将离职信息传播范围控制在离职员工、人力资源负责人和主要领导内。因为,部分离职者在经过离职面谈后是可以被留下的,如果让更多人了解该员工的离职事宜,有可能造成让该员工进退两难的尴尬局面。比如,在经过离职面谈后,打算辞职的员工决定继续在公司留任,如果其他同事在事先已经知道该员工的离职消息,无论出于什么原因,可能都会关心地问一下,“什么时候给你饯行啊?”“你什么时候办理离职啊?”“你不是递交完辞职信了吗,怎么还

  在这里”等类似语言。上述情况一旦发生,在自尊心的驱使下,该员工很可能又会动摇,选择离职。

  当员工离开公司时,必然会有不良情绪,或者没有达到“归属或爱的需要”,或者没有达到“自我实现的需要”,公司若处理不当,可能会滋生传染不良情绪的“职场细菌”,因此,消灭传播不良情绪的媒介是切断不良情绪传播途径的有效方法。公司首先要提供“离职负面情绪”释放空间,然后进行“情绪消毒”,则可在一定程度上使“病原体”丧失感染其他人的机会,从而有效缓冲离职负面情绪的杀伤力。

  在这个环节中,真诚的离职面谈是非常有必要的,这里强调的真诚是指真正充满人情味的离职面谈,而不仅仅是流于形式的例行公事。离职面谈无外乎两个目的:挽留员工和了解员工离职动机。以心换心,如果人力资源工作者能开诚布公,形成一种愉悦无障碍的沟通氛围,让员工明白公司是需要他、重视他的,员工同样也会愿意倾诉自己内心的感受,甚至对公司觉得不满意的地方也会说出来,毕竟这是公司内的“家事”,采用大禹治水的疏导方式,公司管理层也能够从中得到有益的信息反馈,有则改之无则加勉,不但切断了不良情绪的传播途径,公司管理方式也能得到改善。

  对于不能成功挽留的员工,尤其是关键性岗位人才,也要抱着“聚散皆是缘”、“再见亦是朋友”的心态,而不是给其贴上公司“背叛者”的标签。如果条件允许,抛开传统办公室或者会议室离职面谈的方式,换个地点、换个思维方式,或许效果会更好。

  在办理离职手续时,人力资源工作者不以各种理由克扣员工绩效工资、竞业限制保密费等,或许会有意想不到的收获。如果离职者觉得自己受到了尊重,他们非但不会传播不利于公司的言论,反而会从内心感谢公司的人文关怀,提供丰富公司人力资源库建设的新方法。三国时期,徐庶离开刘备之时,为其举荐了诸葛亮,这就是一个生动案例。当然,这样的离职处理方式,需要公司高层具有宽广的胸怀、气魄和智慧。

保护在职“易感者”

  关注离职者,更要注意保护在职者,做一个“防护罩”保护“易感者”。企业应该倍加珍惜现有的人力资源,积极采取有效措施,稳定“军心”。这需要企业和在职者都付出相应的努力,即使是离职者也有一定的责任。

  1.做好员工心理层面的“预防接种”。针对不同群体,注射不同“疫苗”,提高“易感人群”的抵抗力。可采用员工信箱形式,设立专人定期梳理数据资料,归纳经常出现的问题,呈送公司领导,然后对症下药。比如,某项目组近来工作进展缓慢,两名小组成员提出离职。公司领导觉察到此变化,以公司信箱为工具,由人力资源部牵头,以“当前公司组织建设中出现的问题”为主题组织问卷调研活动。经后期数据反馈,考核小组了解到,该项目小组大部分成员对于公司绩效考核体系公平性持有意见,考核小组迅速做出反应,适时调整了相关考核比例,加大了奖惩力度,维护了团队内部的和谐,团队重新得到了整合。这一剂“绩效考核疫苗”,快速、有效地切断了离职情绪传染,保护了在职员工,提高了员工的“免疫力”。

  2.人才流失预警机制的建立。通过员工离职率数据分析,从低到高,分成蓝色、黄色、红色级别,一旦出现不同信号,除了采取积极措施挽留离职者,更要重视易受感染者,对有离职倾向的人员,建立易受感染员工心理档案并进行追踪,在这期间,管理层更要主动关注员工情绪变化的规律,定期进行人文关怀类型的聊天、“拓展训练”等团队活动,运用积极方式传递正能量,适时给员工情绪解压,做到防患于未然。

  3.对于在职者而言,学会自我选择适当的心理调适方式,避免不良辞职行为的“精神污染”,不要“意气辞职”和“潮流辞职”。当别人辞职时,或许自己可能也有辞职的冲动,此时,不妨找出本子和笔,粗略地用SWOT(态势分析)审视自我:优势、劣势、机会和威胁,这样会对自己有一个更加理性的认识,权衡一下,到底哪个方式更适合自己。

  4.对离职者而言,离职品行也是检验个人职业素养的试验剂。有些离职者把自认为的委屈、不满在公司内外大肆传播,甚至诋毁公司声誉,试图引起他人“共鸣”,此类离职者已道德失范,不继续留用也罢。所谓“雁过留声,人过留名”,即使不在公司工作了,难保不会在这个圈子里继续“混”,为他人、为自己都要本着“青山常在,绿水长流”的原则,好聚好散。

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