自组织化管理激活低层和边缘活力
有人仿照“风起于青?之末”，续句为“浪成于微澜之间”，要表达的都是在信息和互联网时代，往往只是局部、低层、边缘的微小变化却能引起一场“大风大浪”。其实，用这句话来形容自组织化管理可能之于组织整体系统的影响，也是恰当的。
自组织管理目前之所以引起重视，是因为在应对高度不确定性的外部环境时，需要组织不断保持创新活力，以适应变化、动态成长。这时候，依赖 “一个脑袋”的思考和控制是玩不转的，而自组织形态所具备的内在特征正符合企业的需求。
自组织的特征之一即，引起自组织的变化来自于低层、局部和边缘。由于分布式控制，组织的变化不是源于中心和上层，而是起始于小环节、小变量、低层级单元以及主体结构的边缘。而且，局部小的变化有可能引发组织的整体性、根本性的变化。
在传统企业组织里实施自组织化，也要创设相应的条件，比如企业变科层管理为平台化、变中央控制为分布式控制等，为可能的突破性变化、颠覆式创新创设条件。
分布式创新，边缘处突破
互联网时代，信息传递的范围、效率和以往相比，不知扩大和提升了多少倍，社会、产业和市场的不确定性增加，颠覆性创新呈爆炸状出现和扩散。这为企业带来技术和市场的双重不确定性。
目前，许多技术领域的演进方向是不确定的。比如清洁型再生能源，未来的主流是高效太阳能，还是核(聚变)能，抑或从海水中提取的氢能?等等。现在显然无法完全看清楚。
市场同样不确定，需求变化莫测，不可把握。这是由于：一方面新生代消费者文化程度较高，信息来源丰富且处理信息的能力较强，需求的个性化程度、自主程度以及变化速度都远远超过他们的前辈;另外一方面，蜂拥而来的创新，也在不断激发、创造新的需求。
面对技术和市场的双重不确定性，面对混沌的竞争格局以及被瞬间颠覆的风险，企业只能通过内部变革，即变革组织形式和组织状态以及管理模式，使组织自组织化，即具备自组织的属性和机制，使企业提高对外部环境的适应性、激发所有活力和可能的积极变量，实现动态性成长。
自组织化，既是不确定环境下企业新的战略方向，也是组织变革的必由之路。具体而言，包含以下几个策略：
分布式创新，“小部队”试错。既然未来充满不确定性，路径分岔、多向，那就不能完全依赖组织的一个大脑来思考。企业必须搭建一个创新平台，使所有人都能在上面自主选择创新方向、确定项目、组合人员、整合资源，以小团队、小组的形式探索试错，寻找突破的方向和路径。这样做，有点“东方不亮西方亮”的味道，对冲了企业内部的创新风险，以弹性与灵活性应对不确定性。同时，这种分布式创新，可以将分散于组织内部及外部的智慧挖掘出来并加以利用，使组织具备开放、流动、弹性的无边界特征。
以边缘性变革突破推动企业整体转型。很多传统企业，由于主体业务的结构以及利益格局已相对固化，整体变革将非常艰难，不仅过程复杂、路径漫长，而且风险巨大，稍有不慎，便入万劫不复之境。因此，通过局部、边缘性的试验和试错以及迭代式变革推进，就变得很有意义了。正如中国的改革开放起始于深圳等特区一样。边缘性创新代价小、方式灵活，即便不成功也无碍大局。一旦试验成功，可以通过中心控制方式在企业内部学习推广，也可以通过自组织方式引发组织的整体变化。
通过机制设计触动组织自发、自为地演进成长。由于自组织内部具有非线性关系，自组织变化往往呈现出突变性，加之环境的不确定性，企业的成长路径很难事先清晰地规划。但企业可以设计一些机制，在组织内创设创新成长的“第一推动力”。如设计分权授权机制、利益分配分享机制、自律机制等。这些机制能使组织内部产生势能和张力，再与自组织相结合，就会强化、放大组织的运动和变化，激发组织的能量增长和功能实现。当然，通过调节这些机制，也能影响自组织运行的方向和过程。
分权+自主管理激发低层能量
在传统企业里进行自组织化管理需要创设很多条件，有四个方面是非常关键的要素保障。
第一，分权型管理和自主型管理，激发低层的价值创造活力。进行分权和自主管理，在组织内营造一种高度机动和灵活、有着无限组合可能的组织氛围，使组织中的个人及团队在一定的权责边界内相对独立地朝着目标自主运行。从内部的组织架构来说，就是形成一个个的任务小组。如谷歌现在所进行的项目基本都是由一线员工、业务部门提出来的，并且自主进行组合，自主决定需要哪些资源以及如何实施等。
第二，打造平台，提供自组织化的基础和支撑。所谓平台，既是供个体表现的舞台，也是价值创造活动的支撑和基础。在多点驱动、内部创业、无边界组合的组织形态下，管理的重心就需放在平台打造上。平台也是多形态的，包括共享的资源平台、共同遵守的规则(制度)平台。需要特别强调的是，规则平台是自组织得以成立和运行的前提和保证。
第三，整合资源、目标和控制体系，既做风险防控阀门，又是组织进化的“发动机”。分布式、去中心、多点驱动、边缘创新并不意味组织四分五裂，它们是为了组织更加健康、更具适应性、更好地进化，而不是相反。因此，组织需要进行整合型管理，首先要整合分散控制和统一控制的关系，通过控制方式的整合，实现局部目标和整体目标、灵活性和协同性的统一。
其次，要整合分散的资源和信息，将它们集中起并加以利用，“云结构”则是这种整合的结果。
再次，在一个大任务分解为众多小任务时，要整合各细分封闭模块(将小任务封闭起来模块化完成，可以简化流程和管理)，通过较高层级的流程和时空节点管理，使其组合、匹配、对接，从而实现总体目标。
最后，在组织可能突变的情况下，整合风险防控阀门和手段，采用隔离、切割、应急机制启动、设定红线、价值观内化等方式，在一定程度上化解不利突变的冲击。
第四，文化、价值观管理要成为组织基石和组织控制的最重要手段。一方面，在不确定的环境中，具体的策略、行为都需动态化、弹性化，但为保证组织使命的达成以及根本性安全，必须信守核心价值观和基本规则。在混沌的环境里，唯一能使企业不迷失的，是基石般的价值理念。处理复杂多变的内部外部关系时，相机行事固然重要，但最终能消除、化解不安、焦虑和恐惧的，恰恰是一些基本原则。
