培与训的精益化

|来源:新高考网

引子

关于,无论在全球500强企业,还是国内的中小企业,一些公司把讲座当培训,导致只“培”不“训”。还有一些企业“培”与“训”互动,阶段性提升效果虽好,但与受训者综合能力提升后的薪资、地位不吻合,人事动荡现象屡见不鲜。

笔者游走其间,听到了如下的声音:

团队在抱怨,搞培训这帮人讲得有滋有味,怎么用起来就变味;

决策者在抱怨,投了那么多人力、财力、物力、时间,不见几个进步,长进的还都跳槽了,气死我了;培训经理在抱怨,我们怎么像“救火队员”,没急事我们就是摆设,搞次培训像唱大戏,听几声销售人员喝彩就卷铺盖完事。

破茧抽丝,剖骨究因

这些表象背后隐藏着什么?

第一,一位优秀的培训师先要是资深咨询师,如果培训师没有到受训人员工作现场亲身体验,聆听销售人员提出的问题和自己发现销售团队的潜在需求,企业决策者、受训者的期望与课程定位南辕北辙、舍本逐末现象屡见不鲜。

第二,培训预热工作不到位,培训的时间,地点、人员、目的、课件、要求,如果没有提前若干时间到达销售人员手中,明确要求预习思考,那么,临阵磨枪现象不会少,培训现场互动效果难免会看到人心惶惶,顾左右而言他。

第三,培训全程缺少实操场景布置、培训科目无模拟演练,互动讨论,实操。培训结束后,受训者实际操作中难免执行偏差,众人怨声载道,培训结果竹篮打水的结局十有八九。

第四,受训者受程度、工作履历、性格差异会导致思维方式不一致,互动讨论时扯皮内耗。一些简单实用的思维工具,如鱼骨图、5W1H、PDCA、ABC分类法受训者不掌握,会缺少团体思维平台,导致彼此间思路接轨耗时费力。

第五,受训者对接受知识与实操过程的“半衰期”缺少把握,培训的导入期、成长期、成熟期、衰退期每个阶段没有针对培训策略、配套方案,培训最终结果在所难免会事倍功半。

第六,伴随培训后绩效提升情况产生,销售人员综合能力增长和与之配套的薪资、职位、工作环境的缺阶梯、少系统、不匹配,那么,鸡飞蛋打、人员流失是板上钉钉的事。

培训初级阶段

??“培”“训”分拆,梯次渗透

不谋全局者,不足以谋一域。

作为培训师,培训的前期准备工作做到了庖丁解牛,培训的现场才会游刃有余,培训结束后受训者才会悉心回味,用心实施。其间,培训方案的系统化设计至关重要,笔者归纳了几个环环相扣的环节,屡试不爽,尝试着抛砖引玉如下:

第一环:预热到位

培训实施前期,先做咨询体验到位、培训纲要传播预热到位。在销售人员的工作现场眼观、耳听、笔记,用心体会出的教案提早与企业决策者、员工领袖沟通,及早送达每个人手中,让大家预习到位,这样会收到“春种一粒粟,秋收万颗子”的效果。

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