让内部培训师闪亮登场
尴尬而重要的内部培训师
企业内训中常常有这样两个场景：一个是企业外请来的培训师，旁征博引，滔滔不绝，大家听得热血沸腾，且时而释怀大笑，可是听完后却感觉和企业的实际、自己的工作关联不大，留在脑海里的除了精辟的比喻和生动的案例外，再没什么了；另一个则出于贴近企业实际的考虑，尤其是在专业技能培训方面，企业安排员工担任内部培训师，但要么是因为企业文化的原因，员工怕惹来招摇之嫌不愿意做内部培训师，要么是应了那句歇后语“茶壶里煮饺子——有料倒不出”，内部培训师的表达能力和培训技巧实难恭维。两个场景一对比，外部培训师讲授的内容“隔靴搔痒”，内部培训师讲授的技巧“捉襟见肘”。
相对于外部培训师，内部培训师更加了解企业，培训更能针对企业的实际需求，培训的内容很可能就是企业急需解决的问题，而且费用一般较低；同时企业人力资源部对内部培训师的专业技能和培训技巧等也比较了解，培训质量更容易控制；而且内部培训师制度还将有利于营造企业学习型组织的内部沟通交流氛围。
内部培训师的重要性和企业培训内容的独特性成正比，企业需要的培训内容越具体、越特殊，内部培训师越具有不可替代的作用。比如，A企业属于纺织制造型企业，在纺、染、织、整等工序环节的技术培训具有很大的独特性，B集团从事电力机械设备制造，除了制造环节的技术培训具有独特性之外，在提供成套产品的营销等环节还需要针对企业产品特点的项目管理等培训内容，两家企业的培训都特色鲜明，外部的通用培训很难满足内部需求，必须由内部培训师进行相关培训。
我们不禁感叹：如果企业的内部培训师也能具备外部培训师的培训技巧和能力，企业培训工作的效果会该有多大提升啊！那么究竟怎样让企业内部培训师“闪亮登场”呢？
规范资格，进行内部培训师认证
随着企业对培训工作重视程度的日益提升，社会上的培训师认证也火爆起来，《英国剑桥国际培训师专业资格证书》得到全球169个国家和地区的认可，我国劳动和社会保障部也已经颁布《企业培训师——国家职业标准（试行）》，中国职协组织有关专家进行了试题开发，初步建立了企业培训师职业资格认证试题体系。
企业内部培训师也可以进行认证。其中的工作要点主要有三个：一是设定内部培训师任职资格，从学历、经验和能力等各方面对内部培训师提出要求。比如愿意从事培训工作且工作认真负责；具备良好的书面和口头表达能力；掌握一定的培训技巧，能够调动课堂气氛；善于分享，能够耐心、深入浅出地讲解问题；能够规范化地开发和编写教材等。二是成立由公司高层参加的“培训师评审委员会”，这样能够得到公司高层对内部培训师工作的支持，便于人力资源部等培训组织部门开展工作。三是可以安排“临时培训师”，避免认证工作影响企业突发培训需求，保证内部培训师认证制度的可操作性。
内部培训师认证流程：
1 各部门参照公共的内部培训师任职资格，根据部门培训计划推荐培训师人选与培训课题。
2 人力资源部初审后，对内部培训师人选组织集中培训，并开始规范化地开发编写教材。
3 接受培训后，内部培训师成为见习培训师，并开始进行试讲，由学员和培训组织部门进行评估。
4 评估结果报送公司培训师评审委员会审查，确定获得内部培训师资格名单。
5 对于未取得内部培训师资格的，在公司需要时可聘其为临时培训师，其培训效果评估同样应用于职级晋升。
通过严格选拔成为内部培训师的员工将更加珍惜来之不易的内部培训师资格，努力做好培训工作。
需要说明的是内部培训师的认证决不是为认证而认证，换句话说不是像考证一样，试讲不等于模拟上课，而是将认证工作安排在内部培训师需要完成的培训工作中，这样既给予内部培训师一定的考核压力，又不耽误内部培训师的正常工作时间。
明确职责，做好培训效果评估
内部培训师是员工的兼职行为，不能因为承担培训任务而影响本职工作，所以需要明确内部培训师的职责，让他们清楚企业对自己的要求。职责内容一般包括总结专业经验、提高培训水平和遵守纪律约束等。可以借鉴岗位说明书中工作职责描述的形式逐条列出，比如：内部培训师需要收集资料，总结本专业领域的管理、技术或操作经验；内部培训师需要不断学习，消化外部培训课程，提高讲授水平；内部培训师不应推托或无故缺席，若有特殊原因需调整培训时间，应提前通知人力资源部或其他培训组织部门；等等。企业将内部培训作为常规性工作来做，就必须对内部培训师有所约束，并且营造鼓励企业内部传授知识和经验的企业文化氛围。
内部培训师的不同态度对企业培训工作的实际效果有直接影响，比如有的人精心准备授课内容，努力提高培训水平，而有的却敷衍了事，不顾学员的接受情况，所以需要对内部培训师进行考核与评估。评估分数在做到充分量化、客观公正的基础上，可以与内部培训师的绩效考核挂钩，或者成为其职级晋升的要素之一。笔者在为案例中的A企业设计《职级评审制度》时，技术序列人员的职级评审要素中，除了专业证书、技术成果等要求之外，还将“担任内部培训师的培训效果”作为评审要素的评分项，按照一定的权重进行打分。因为绩效考核和职级晋升与切身利益相关，所以便能够在很大程度上督促内部培训师做好培训工作。
对内部培训师培训工作评估的原则是：全面，从培训前的准备工作到培训后的效果；客观，分清是否是内部培训师能力范围内可以实现的，否则便不能拿来评估内部培训师；系统，从培训内容、培训形式、培训技巧到培训教材，所有影响培训效果的因素都需要考虑。
对内部培训师的评估可以按以下五个维度进行，评估形式可以采用问卷调查打分，学员访谈等，由学员和培训组织部门共同进行评估。
内部培训师评估范围
培训前准备工作：●教材及案例的开发和编写规范充实
●不无故缺席，若有特殊原因需调整，提前至少一周通知培训组织部门
培训内容：●培训内容全面系统、条理清晰
●课程内容结合学员工作实际，正是学员期望学到的，有助于学员从事的工作
●课程内容对学员而言难易适当
培训形式：●能够使学员参与到培训中，具有互动性
●培训形式适合学习内容的需要
培训技巧：●具备足够的背景知识和专业素质
●能使学员保持对课程内容的兴趣，根据学员特点，创造良好学习氛围，能够耐心讲解内容
●时间安排合理（包括总时长、课间休息等）培训教材
●培训教材内容详尽，易于理解
●培训案例清晰，对学员实际工作有帮助
●课件有助于学员更好地消化培训内容
对内部培训师的培训效果进行评估，人力资源部等培训组织机构需要事先与内部培训师做好沟通工作，明确评估的目的不仅在于督促内部培训师认真准备培训内容、提高培训技巧等，更重要的是帮助内部培训师提高培训效果。因为担任内部培训师多半是员工的兼职行为，事先的沟通可以避免内部培训师对培训评估可能产生的抵触情绪。
有效激励，设计职业发展通道
担任内部培训师可不是件轻松的差事，既要准备好培训内容，还要接受培训效果评估，于是很多有经验的员工不愿意做内部培训师。如何激发这类员工的积极性和兴趣呢？这就需要做好内部培训师的激励工作，激励手段可以多样化，针对内部培训师所需，并且在企业能力范围内。具体可以采用以下手段：
●为内部培训师不定期地举行“培训师技能训练”等相关培训。相比之下，外部培训师的培训技能更加专业，可以“取外部培训师之长，补内部培训师之短”，让内部培训师在亲身感受外部培训师富有感染力的培训中，渐渐提高自己的培训技巧。
●为内部培训师提供课件开发、教材编写、课程讲授等方面的资源与支持。历任内部培训师不断更新培训教材，还将有利于企业固化技术成果，进行知识管理。
●给予内部培训师一定金额的书报费补助；
●内部培训师可以优先参加其讲授领域的外部培训。他们参加外部培训后，再结合企业的实际进行思考消化，在公司更大范围内实施有针对性的培训，可以有效地克服通用型的外部培训与企业实际结合太少的问题；
●各部门在不影响工作的前提下，给予内部培训师工作时间等方面一定的支持。
●为内部培训师设计职业发展通道。可以为内部培训师设计“培训师”、“高级培训师”和“资深培训师”等不同的级别，规定相应的工作经验、业绩表现、培训时长以及评估分数等。这有些类似于将推行“六西格玛”项目的技术人员分成“绿带”和“黑带”，让内部培训师在发展目标的激励下，不断提升业绩，努力完善自身素养，提高培训水平。在保护企业知识产权的前提下，行业领先企业的内部培训可以面向同行业或相关行业，甚至是希望向标杆企业学习的广大企业中去，其中的经济效益不言而喻，在企业扩大知名度、提升无形资产方面的价值更是不可估算。
现代企业打造核心竞争力的一道亮丽风景线就是内部培训师队伍。国际知名公司大都拥有自己的内部培训师队伍，通过“培训培训师”（Train the trainer，TTT），在公司内部设立一个固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为培训师。上海通用汽车采用TTT的方式来开发课程和进行自我培训，宝洁90%以上的培训都是通过TTT方式完成的。因为在企业内部找不到合适的人选，或者内部培训师培训技巧不高，而“因噎废食”忽视对内部培训师的培养绝非明智之举，只有对症下药，解决问题，组建一支稳定、专业的内部培训师队伍，方能为企业的基业常青注入勃勃生机！
