度培训效果的诊断
培训是回报率最高的投资，摩托罗拉等优秀企业培训回报率高达60倍以上。然而，国内大多企业的培训成效不明显，除了主要是培训的三力整合不到位之外（详见《培训管理重在整合三力》），在实际操作时，没有诊断年度培训效果，不能把握到影响年度培训效果的因素和提升年度培训效果的方法，无法采取针对性的措施尽可能提升培训成效，也是培训成效不明显的重要原因。
一、年度培训效果诊断的目的与意义
年度培训效果诊断主要指通过系统科学的方法，系统了解影响未来培训效果的因素和分析提升培训效果的方法，最大程度提升培训效果的过程。过往年度培训效果诊断不是目的，培训效果诊断应重在通过诊断系统考虑提升来年培训效果的方法。年度培训效果诊断一般与年度培训需求调查同时启动，在年度培训计划出来后、提交公司领导审批前进行总体诊断。
年度培训效果诊断的目的，主要是通过调查分析，从宏观上和微观上把握影响培训效果的因素和提升培训效果的方法，以便采取针对性的措施，尽可能提升培训效果。
预则立，不预则废。年度培训效果诊断有着十分重要的意义：
1、通过培训效果诊断，找出影响培训效果的因素，提前采取针对性的措施，能使培训效果倍增。
2、通过培训效果诊断，可以进一步找出转化和提升培训效果的方法，使培训能够推动企业管理改善与经营业绩提升。
二、年度培训效果诊断内容、步骤及方法
（一）年度培训效果的诊断内容
1、培训管理部门的推动力
诊断培训部门的推动力，主要是培训部门的人员数量、可投入的精力、工作投入意愿程度、培训管理专业能力、服务心态、整合外部资源的能力、影响力、获取中高层领导者支持的能力、塑造良好培训氛围的能力等方面进行评估。
2、中高层领导的拉动力
诊断中高层领导的拉动力，主要从中高层领导对培训重视程度、身体力行的学习程度、不遗余力的宣传教导督促员工学习、经常分享学习经验和工作经验带动员工学习。
3、员工学习的内驱力
诊断员工学习的内驱力，主要考察员工对培训的重视程度、学习的意愿、参与学习活动的积极性、分享学习经验的积极性等方面。
4、培训体系是否良性运作
诊断培训体系是否良性运作，主要考查培训管理体系的完善程度（岗位素质模型、职业生涯通道、培训制度、讲师队伍体系、课程体系）、培训与人力资源其它模块是否无缝衔接并建立起联动关系、学习型组织是否建立并发挥积极作用、三力是否形成最佳合力。
5、年度培训计划的科学性
诊断年度培训计划的科学性，主要考察年度培训计划制定的过程是否严谨科学，同时考察年度培训计划的具体内容（培训目标是否能有效支持战略目标的实现、年度培训目标是否进行层层合理分解为专项培训目标和单项培训目标、专项培训计划与单项培训计划是否兼顾学员的能力现状与企业管理现状、不同层次不同专业的培训需求是否能够有效兼顾、培训执行计划是否结合企业的生产管理特点设计确保能有效执行）。
6、年度培训重点及资源配置
本部分主要考察：年度培训计划中是否有重点专项培训，各专项培训中是否有单项重点培训项目，重点培训项目是否结合当年工作重点，重点培训项目设置是否合理。培训资源配置是否按效率优先、兼顾公并的原则配置，倾向于重点培训项目。
7、年度培训转化方案
诊断年度培训转化方案主要考虑是否有年度培训转化方案、是否找出影响培训效果的因素并提出有效的措施、是否就重点培训项目策划相关的辅助活动推动公司管理改善与培训转化。
8、过往计划执行率与资源保障程度
主要了解过往培训计划执行情况和其它计划执行情况，判断公司对培训的重视程度，同时进一步分析未能执行的原因，分析出影响下年度培训计划执行的因素。同理分析资源保障情况，找出影响因素，制定出提高执行率与保障资源的方案。
9、培训执行程序与环节的科学性
诊断培训执行程序与环节的科学性，主要依据共图咨询总结的培训服务模型，从需求分析、训前渲导、训中控制、训后转化、训后评估总结五个关键环节进行评估。另外，还需要依据共图咨询的培训需求分析432框架重点就培训需求分析环节保障培训效果，即分析出培训主题、培训目标、培训重点、培训演绎方式和思路等，确保课程效果。
（二）年度培训效果的诊断步骤
年度培训效果的诊断一般分三步进行，即问卷调查与资料分析阶段、访谈阶段、小组评估确认阶段。各阶段任务如下：
1、问卷调查与资料分析阶段
本阶段主要通过问卷调查和资料分析，了解三力、员工能力现状、培训执行环节、培训体系运作、企业运作情况等，并就提升三力、培训执行环节、培训体系现状作出初步判断，探讨出初步提升方案，同时初步判断公司经营改善要点和培训重点。
2、访谈阶段
本阶段主要通过访谈理解企业的战略规划、人力资源规划、经营管理现状及存在问题、阶段工作重点，把握企业经营改善要点，同时进一步确认员工能力现状，初步判断出培训重点，探讨重点项目培训转化方案，并分析探讨培训计划执行提升与资源保障方案。在此基础上，进一步探讨并优化三力提升方案、培训执行环节、培训体系优化方案。
3、小组评估确认阶段
抽调各部门领导及公司相关领导组建项目小组，对年度培训计划、重点培训项目转化方案、计划执行提升与资源保障方案、三力提升方案、培训执行优化方案、培训体系优化方案，共同讨论通过，建立共同愿景，明确各人的职责。
（三）年度培训效果的诊断方法
1、问卷调查
问卷调查即对公司高中基层员工分别设计不同的问卷进行调查，项目启动时，一般以问卷调查为主，若无特别情况，问卷发放与收集的时间尽可能控制在一周内。问卷收集回来后，需要对问卷进行处理和分析，一般约需二至三天。问卷调查重点是了解三力情况，并对学员的能力现状进行初步摸底。
在进行问卷调查时，应注意重点通过本过程加强培训宣传，宣传正确的培训理念，激发员工的学习欲望。至于问卷调查的结果不应过于关注，由于其本身的缺陷性，必然导致所收集的信息不全，另外信息的真实性也有待考证，但一般情况下，可以通过问卷调查了解所需要了解的大致情况，形成初步判断，需要结合访谈等方法进一步确认。
2、资料分析法
在进行问卷访查的同时，可以同时了解公司业务情况、组织架构、运作模式、公司发展规划、历年工作报告、人力资源管理制度及公司人力资源情况、培训相关管理制度、历年培训执行情况、资源使用和保障情况等资料，进一步理解企业的经营情况，分析企业经营改善要点与培训重点，探讨提升三力、培训执行环节、培训体系优化方案。资料分析的时间一般在两天至五天内。
3、访谈法
访谈法指的是对公司高层领导、中层领导与核心骨干代表等进行面对面的访谈或电话访谈，进一步了解公司的发展规划、人力资源规划、管理现状、阶段工作重点、适合安排培训的时间及形式、过往培训计划执行与资源保障情况等，重点探讨公司的经营改善要点、培训需求、培训形式与时间安排、培训重点、重点项目转化、提升三力、培训执行提升、培训体系优化、培训计划执行提升、培训资源保障等，找出最优方案。
访谈的时候，访谈对象建议依次为人力资源人士、部门领导、员工代表、副总、总经理（裁）。部门领导及以上人士原则上应单独访谈，员工代表为座谈。访谈时间原则上座谈的时间不超过两小时，单独访谈的时间一般为二十分钟至一个小时为宜。
4、现场参观法
现场参观法，即通过到员工的工作现场进行参观，重要通过观察了解企业内部的管理情况和员工的工作状态，加深对企业的理解。现场参观不需要参观所有现场，抽几个代表性的地方即可。
5、小组评估法
小组评估法，即抽取公司中高层相关领导组成工作组对所制定的年度培训计划及相关转化方案进行评估和修订，在此过程中形成可执行的年度培训计划，并统一思路，明确各人职责，建立共同愿景。当前，很多企业由于对培训的重视程度不高，较难建立起小组进行评估，但实践证明，小组评估是确保方案本身科学性和方案能够得以有效执行的关键。小组评估的时间，视情况为两个小时到一天。
