美的集团学习与发展实践给我们的启示
1. 流程化的组织学习与反思活动管理方法
众所周知，组织的创新与学习能力，是企业适应转型变革、持续优化改进的关键能力基础，在这方面，我们熟知的丰田模式给我们提供了很多有益的最佳实践，其中，“反思和集体反思”的做法更是成为其推动组织学习的文化基因。在我们的调研过程中，尽管美的的同仁们很少能够总结出有关组织学习的“学习体系、成熟模型”，与丰田汽车公司这样的企业相比也还有很大的差距，但是，他们在推动组织学习创新、提升组织学习能力方面的一些理念、有效做法，还是有很多值得借鉴的。
内容丰富、追求实效的形式。在基于业务流程导向、业务问题导向的观念指引下，美的各事业部的同仁们建立了形式多样的学习活动，比如，基于美的真实案例、实践经验的学习与分享活动;基于美的真实问题、具体项目目标的行动学习活动，包括项目总结、方案设计、经验交流等等;针对变革过程中的观念问题、文化习惯问题、参与积极性问题等，采取的团队学习、读书会活动等等，这些学习活动都已经建立了广泛的群众基础，基本上成为各个事业部员工习以为常的文化活动，这个学习反思文化对于消除变革阻力、推动组织变革、推动持续创新，对于加速观念、技能的行为转化和习惯建立，都起到了重要的支撑作用。
流程化的学习与反思活动。而且，更加值得一提的是，尽管这些活动在很多企业中都在尝试，但是在美的的一个典型的特征是，在一些做得比较好的事业部里，无论是针对企业真实案例的研讨分享会、针对具体项目或问题的行动学习活动，还是读书会、经验交流会，都已提升到流程化、可复制、可推广的层面，有着明确的、与组织发展与员工能力提升目标相一致的“活动理念、活动目标、活动规则、活动步骤、活动形式”等，例如“分享与反思是最好的学习”、案例选择依据、分项具体流程与参与角色责任等等，这些实践对于建立学习型组织、构建学习创新文化的企业很有参考价值。
2. 基于美的文化资源和问题环境的领导力发展中心
对于大多数快速成长中的民营企业来讲，干部的选拔基本上都是依赖员工在工作岗位中的业绩和能力表现来考核的，一个比较形象的比喻是“靠天吃饭”，很少有能力“种植”干部。更谈不上像国际上卓越企业那样，运用领导力发展中心进行全面、高效的选拔和加速培养。美的当然也还没有能力建立成熟的领导力发展中心，但是，他们在这方面的探索性尝试，尽管还不完善，但是效果明显，值得借鉴。
作为介于“在岗位实践中选拔发展”、“由外部专业领导力发展中心机构选拔发展”之间的一个折中模式，美的的一些事业部正在尝试着建立适合自身资源与问题环境的“领导力发展中心”。这个中心工作内容，包括了从后备人员的测评、筛选，到针对经营需要的知识技能提升，以及针对实际问题、重要项目的实操能力的教练辅导三个流程环节。在整个发展过程中，通过这三个流程阶段的滚动式循环、人员流动，已经实现了骨干人才队伍的快速发展和壮大对企业快速发展的有效支撑。
在调研过程中我们看到，尽管从这个中心的模式确立、内容设计、管理流程、资源配置、考量机制等方面还处于探索和尝试的过程中，尽管他们的做法完全是根据业务需要、依靠自己力量的一种经验性尝试，缺乏对发展中心有效构建的理论指导、系统完善，但是，中心的整个模式设计、流程结构、内容安排还是体现出了其强盛的发展潜力。通过发展中心的测试、选拔，知识技能训练，参与学员能力的提升速度、受用人部门欢迎的程度，已经证明这又是一个有价值的创新举措。
因此，我们有理由相信，如果能够将按照企业战略、商业模式、企业文化、领导力战略的要求进行一些系统整合、提升优化，这个领导力发展中心模式将会对美的整个集团的领导力快速发展提供有效的支撑，也会对其他快速发展和转型变革中的企业起到很好的示范作用。
