Facebook如何培训新员工

|来源:新高考网

Facebook的“新兵训练营”

  没错,新兵训练营,其实也是“菜鸟养成营”,其目的就是让新人尽快融入公司,更顺畅地开展工作。可是,这有什么稀奇的?很多公司都这样做呀——Facebook的做法明显区别于他们。

  Facebook的创办人马克·扎克伯格2月宣布IPO时,在发表的公开信里说道,“Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营(Bootcamp),学习我们的代码库、工具和方法。我们希望寻找的实践型人才能够经受新兵训练营的检验。”

为什么要有新兵训练营

  公司成立之初,并无新兵训练营计划。随着公司迅速发展、员工不断增多,无计划的自学无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook。2008年,Facebook开始系统地设计和试验新兵训练营计划,并在实践中不断改进。很快,所有新加入的工程师都必须参加该培训计划,产品经理原则上也要参加。

  该计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯(Andrew Bosworth),他是公司文化的主要捍卫者,“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家的公司在做大后因为规模或文化陷入麻烦。”

  2008年初,他开始意识到Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时,大家彼此认识。可是2008年夏季的一天,当他在公司的餐厅排队时,遇到一位素未谋面的工程师。于是博斯沃思询问他在公司多久了,对方答曰一年——这让他震惊。

  他感觉有点不对劲儿,“我们是Facebook,如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络,就真的有麻烦了。”我在Facebook这四年半,一开始几乎每个工程师都互相认识,但人员的迅速增长让这一点变得不可能。

  如何有效地让最适合(潜在)合作的人互相认识,建立信任并保证项目高效完成,成了Facebook这些年面临的一个大挑战——等到项目开始时,参加者才开始互相认识,那么磨合期会更长,磨合成本也相应会更高。

  2008年中,正值新员工如潮水般涌进公司之际,作为公司整个文化培育行动的一部分,新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里的各个相关部门,了解公司的文化、技术与产品,从而能迅速地融入Facebook,并找到适合自身能力和兴趣的小组(即通过这个过程确定他的具体工作职能)。

新兵究竟要做什么

  第一周的周一,新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师(Mentor)吃完中饭后,为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题,从工作,到生活,到八卦,如果新人真的感兴趣的话。简短的介绍之后(博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化),每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时,他们会看到6封电子邮件,其中1封是欢迎信,另外5封介绍了他们将要执行的任务,包括修复Facebook网站上的错误。训练的目的很多,其中之一就是让新员工充分认识到,他们拥有直接改变Facebook网站的力量。

  Facebook非常希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好并提交代码,这样就可以在周二参与每周例行的代码发布活动,将代码同步到Facebook几十万台服务器中。Facebook并不希望新人在第一天提交复杂的代码,基本都是很简单的改变,目的是通过练手让工程师能迅速了解整个流程、进入角色。

  头三周有很多课要上:公司的COO(首席运营官)、CPO(首席产品官)、工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况,让大家有全局性的认识;第二周,重点介绍公司的重要产品、常用的技术框架和技术工具;第三周,集中在公司的运营(包括市场,销售等部门)、商业模式(Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段)和其他非产品技术部门的介绍上

  从第三周起,新人们就开始与有用人需求的各组经理交流,了解这些组的产品,参加组内会议和讨论。在第三周周末,新人至多要选出三个组作为感兴趣的备选组。接下来每周的事情就是进一步缩小目标范围,并在第六周时能够明确加入哪一组。

  从第一周到第六周,新人60%以上的时间都花在修复代码错误上面,其他的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信,让工程师融入公司最好的办法是通过代码交流。毕竟,产生高质量的代码是所有工程师最主要的工作。

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