培训规划上容易犯的三个致命错误
笔者与一培训主管就培训需求进行沟通时，他问了一个问题：企业最需要培训的是干部还是员工?他又信誓旦旦地说：我们企业最需要的对基层员工的技术培训，而自己干部素质都不错，根本不需要也从不做任何管理方面的培训。
问为什么时，对方说：因为公司产品质量一直无法提升而屡遭市场投诉，也因此经常给公司造成相当的损失，于是，公司就要求他们加强一线人员工艺技术方面的培训，借以提升产品品质。
在这种思想指导下，这位培训经理的日常工作重点就是负责专门培训一线员工，每年都要设法请回一些化工技术方面的专家到厂直接培训一线人员。而奇怪的是，这些培训从来都没有现场管理人员参与。
可见，就这家企业而言，每年都要外请一些行业的技术专家来给一线员工作培训，但是，产品质量却依然烂的一塌糊涂。其原因恰恰就是不知道“最基本的管理原则”，不懂最基本的管理逻辑，一开始就把培训的方向搞错了，典型的本末倒置。
就这家企业而言，在培训规划上犯了三个致命错误：
第一，迷失了培训的方向，根本不知道谁更需要培训，导致本末倒置;
第二，越蛆代庖，违背了“层级管理”的基本原则，也妨碍了基层干部的成长，也架空了现场干部的权责;
第三，培训观念落后，管理思维也过于狭隘，只能在一个一线员工这个点上看问题。而之所以这样，恰恰是由于不懂管理逻辑、缺乏最基本的管理常识所致。
在企业中，一线员工是产品质量的直接责任人，但是，现场的直线主管却是这些员工的直接责任人。也就是说，一线员工要对自己的产品质量负责，但现场干部必须对整个产品线的产品质量负责。而要承担这个责任，现场主管们就必须规范所有的生产流程，制订所有的技术规范并有针对地对自己的下属进行各方面的培训。
所以要做到这一点，就必须先对这些规范和标准加以了解，然后再去教育自己的下属。而培训经理要做的，恰恰就是对这些干部进行管理理念、技能等方面的综合培训，为这些干部们培训下属提供系统资源支持。
