如何让企业培训来的更有效
培训作为员工一种重要的福利手段，这在业界并无多大争议。但培训作为一种激励，并不是每个企业都能做到这一点，原因是企业培训管理工作大都没有系统规划。
有一种观点认为，薪水是发给今天的工资，而培训是发给明天的工资。也就是说，员工通过培训，让自己与企业共同成长，从而促进自身的发展。因此，这种福利也就成为员工未来薪酬的重要筹码。
然而，在培训日益受到企业重视的同时，不禁问一句，企业培训组织工作真的无可厚非吗?
在长松咨询接触的很多企业中，真正做到培训既是福利，又能起到激励作用的不是很多。相当部分企业组织培训，经常见到这样一种场面：人员杂，人数多。具体而言，人员杂是指来接受培训的员工从事不同工作，在企业中处于不同层次，业务针对性不强的人集中一起培训。人数多是指企业上上下下所有员工一起参与，除了企业高层之外，不管业务是否对口，一揽子培训。
长松咨询到国内多家烟草商业公司做客户经理培训。当步入教室时，不禁让人诧异。第一是场面大，单次培训人数达200多人。第二，人员杂，客户经理、电访员、送货员、稽查员、部分新进的客户经理，甚至还有部分中层管理人员等。
长松咨询就问企业培训负责人：“为什么要组织这么多人来培训。”相关企业负责人是这么回答的：“组织一次培训不容易，而且成本这么高，一定让更多员工从中受益。”
果真如此吗?先不讨论培训组织工作的难易，但不得不怀疑如此多人集中培训，能够会让更多员工从中受益。
从培训师角度而言，上课过程中，就是不断分享培训产品的过程。为了能够顾及更多群体，但并非全部，就不得不综合考虑接受培训产品的对象，同时通过现场互动形式及时调整培训内容和培训方式。然而，面对众多的群体，作为专业性较强，业务较为针对的培训，就会出现顾及失彼。最后形成一种结果，该培训的对象，觉得深度不够，讲解不够透彻。而随便来听课的对象，就会觉得较难听懂，甚至很多知识一窍不通。于是，怨言不断。同时，人员众多，授课老师为了能够控制局面，经常使用的方式，就是通过讲解日常生活中的案例，一是让大家都听懂，二是调节气氛。但是，这种采取避开主题的案例来讲解，虽然也能说明问题，但这种方式需要根据学员领悟能力，才能真正理解。否则，场面听起来激动，回去基本不动的局面比比皆是(提升工作能力与技巧并无多大联系)。
正是出现这种状况，长松咨询建议，培训必须要有针对性，层次性和长期性，最终达到激励的效果。
如何才能做到呢?
一、培训必需是员工主动需要的。
企业培训，大部分都是企业要员工培训，而不是员工自己想培训。比如，当接到培训组织部门通知需要进行某方面培训的时候，主管首先反应就是今天谁有时间，也就是说，看谁比较清闲，而不是看谁最需要培训，是不是按照部门规划或者员工职业生涯规划安排培训。如果说张三平时没有什么事情，主管就会对张三说：“今天你没有什么事，那就到培训中心上课吧。”于是，形成一种情况，平时业务繁忙的员工，越得不到培训;越清闲的员工，培训的机会就更多。对于组织而言，这是一种很不正常的现象。也就是说，来培训的员工，大部分都是自身不想来的，是主管安排来的。不难想象，这种人到课堂上课的场面将会如何。
那么，怎样才能让员工觉得培训是自身的需要呢?培训课程有很多种，按是否有针对性来分，可以分为针对性课程，和非针对性课程。针对性课程一般专业性较强，而非针对性课程，一般都是通用性较强的课程，比如激励类、成功类、个人发展类课程。对于针对性较强的课程，应该与员工职业发展通道相结合。也就是说，员工想在自身职业通道上获得更好的发展，一是需要通过相应的培训，二是需要通过相应专业的考试。这使得员工获得培训不是为了公司业务的需要，而是为了自身发展的需要。只有把接受培训成为了自身发展需要，员工才能有动力接受培训，而且能够感受到未来个人发展的希望。
二、培训应该分层次的
从培训效果角度分析，人员层次越集中，受培训的效果越好。正如长松咨询接触的企业，培训场面的确很大，但这导致了一种后果就是，好像谁都可以来培训，谁都有机会培训。培训作为一种福利，人人都可以享受，从而弱化了培训机会的激励作用。但是，如果仅仅作为福利，就不可避免让员工觉得，这本来就有自己的一份，也就是说，接受培训是理所当然的。当形成这种氛围，员工的积极性就难以发挥。这就需要采取分层次的方式进行管理。一般而言，员工个人职业都分为各种等级发展通道。当员工处于相应等级的时候，要想晋升到更高等级，就需要通过相应的培训。那么，获得相应的培训是获得职业发展通道的必要条件。此时，员工接受相应等级培训的，就意味着向更高等级的职业发展成为可能。对于这类员工，能够有机会接受培训，就意味着向上提升成为可能，也就形成一种暗示，从而激励员工。
三、培训需要建立长线积分计划
员工培训通过短期培训，不可能能够起到立竿见影的效果，这也是培训工作难以组织的根本原因。很多主管都希望通过某种课程培训，在短期内就能让员工完全胜任或者有多大改观。有这种想法是可以理解的，但是，这是不现实的。知识首先是一个长期的积累过程，而不是一时堆放的过程。那么，怎样才能让员工主动的进行长期积累，这就需要建立长线积分计划。也就是说，对于不同的个体，采取不同积分方式：一是公共积分，二是专业积分。公共积分，也就是通常所说的，在职务晋升上的基础条件，比如相应的管理课程培训、领导艺术培训等。组织在准备提升一名员工时，该员工的长线积分，特别是提升前两年的积分将作为重要依据。不同职务、职等需要的积分不同，员工如果没有达到相应的积分，将无法获得晋升。专业积分，使作为职级调整的必备条件。员工在接受培训过程中，自身相应积分不断积累，就为职业发展奠定基础，从而激励员工自身发展。
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