构建企业文化时至关重要的六大原则

|来源:新高考网

  很多时候,任何想要改变企业文化的念头似乎都是徒劳的,更别提要重建企业文化了;现状的影响力最终会反弹,粉碎这方面的努力。

  我在领导NPS制药公司(NPS Pharmaceuticals)转亏为盈的过程中,了解到这点;NPS是生物科技公司,目前专注于罕见疾病的疗法。要挽救这家有20年历史的公司,我必须让它采用初创公司的运营做法。在这个过程中,我想出了六个原则,这些原则也可以帮助其他公司改变文化。

  首先,让我说明一些背景。NPS在2006年遇到严重问题。我们的试验性新药(此药物攸关公司未来的命运),未能获得美国食品药物管理局(FDA)的批准。随着公司陷入危机,开始采取大幅紧缩措施,包括裁减80%的员工。留下来的人员既苦恼又焦急。

  我于2008年接任CEO后,立即发现NPS必须脱胎换骨。我的首要之务是执行一个新策略:聚焦于罕见疾病上,做法是改变我们既有资产的用途。我们再也负担不起追求重大流行病的治疗用药。因此,我改变了商业模式:使NPS从完全整合的制药公司,转变为保留关键技术专长(如医学开发专家、法规事务和技术营运领导、质量保证/控制),也保留了项目管理的部门,然后把所有其他运营活动都外包出去。

  新的NPS需要具有创业精神、创意和合作的文化。我必须确保同事们以最大的效率一起工作。我回想过去25年在大型制药公司和私募股权公司工作的经验,思索我很喜欢的工作环境,并写下对我很重要、我认为对NPS转亏为盈也攸关重大的基本价值观:诚信、尊重、卓越、个人的责任感、团队精神和乐趣。

  (点评:1.“个人的责任感”和“乐趣”,此两项价值观罕见于国内企业,但却非常有新意以及现实性。2.企业文化价值观的另一种来源方式是发动全体员工研讨,自下而上构建。个人认为这种方式虽然在表面形式上体现了民主,但往往只能得到四平八稳的平庸结果,反不如高层直接拍定有力度,有效果。另外请注意这是一家医药企业,企业价值观里居然没有“创新”、“专业”、“质量”---很可能这些价值已经在公司内部广泛达成共识,故无需特别再提。)

  这些核心价值观有助于重振公司。目前我们正在成长:我们有一项已获核准的产品(Gattex),用于治疗有短肠症候群、依赖静脉输入营养的成人;还有第二项产品已送FDA审查中;而且我们在国际上不断扩展。

  当然,任何人都可以写下一些字,称之为价值观,然后没有带来任何变化。必须确实采取一些行动,才能让那些文字转化为真正的企业文化。我相信,我运用在NPS的这些原则,在其他公司也能奏效。

  用简单语言来定义价值观。文字对不同的人意味着不同的事情。因此,要紧的是,用来定义价值观的字词必须是简单、清楚的,而且容易被相关人员理解,不是术语。这样就没有余地可对价值观做有创意的(错误的)解释,并可避免使用具有不同含义的词语,或无法翻译成其他语言的词语。(点评:同意。我问过很多企业分管企业文化建设的经理人,“你能完整背出公司企业文化价值观么?”结果是多数不能,或是结结巴巴,可以想见其公司其他员工对企业文化的态度。企业文化价值观表述如过分追求系统全面,泛泛而谈,容易出现这个结果)。

  不要把价值观作成匾额挂在墙上。把价值观挂在墙上会贬低它的重要性,并让人误以为这些价值观已完成。价值观必须内化并展现在生活中,不是挂在墙上。若要建立拥有人人欣然接受的价值观的企业文化,需要以身作则的领导、人际的沟通和持久的关注。(点评:同意。企业文化强调什么,往往意味着公司现阶段缺少什么。这是很多管理者不愿意承认的一点。一家企业如果真正把“团队合作”视为价值观,必须首先承认公司在团队合作中存在障碍)。

  教导员工价值观的含义。这必须来自上层。高管团队和我将这些价值观纳入我们的工作方式,以及各层级的沟通中。若要建立以价值观为导向的文化,核心就在于诚信。(点评:高度同意。企业文化必须是“一把手工程”。鼓吹了很多年的“学习型组织”,在多少家企业真正实现了?“灌输型组织”恐怕是多数中国企业走得通的路径)。

  招募天生倾向于实践你的价值观的人员。这并不是说要招募相同的人!这只是意味着,要广泛招募天生接受那些价值观并成为榜样的个人。与公司文化的契合度,与技术能力同样重要。再说,企业的文化是一种选择,不同的人员在不同的文化中找到个人的成就感。只要确保你找出并留住那些能够在你公司文化中成功发展的人。我们在面试过程中,纳入对应聘者价值观的评估,根据这些资料向推荐人查证,而且很倚重推介引荐。(点评:难!大多数应聘者在面试中都有“表演性”,HR是否有能力对应聘者价值观做判断?即便可以,有多少HR仅仅因为“价值观不匹配”就敢把高技能人员拒之门外?此点对HR的专业能力和权威要求极高,多数企业恐无法做到)。

  使价值观成为绩效考评的主要工具。若要提倡企业文化,最强有力的做法就是把遵循企业价值观和个人的薪酬挂勾。在NPS,价值观的评估和评级,对加薪和长短期的奖励有直接且显著的影响。虽然招聘有时会犯错,但绩效考核会突显出那些缺点,并让经理人和员工有机会纠正错误情况。如果改进计划未能产生成果,就必须让那个经理人或员工快速离职。即使是NPS领导团队中的主管,如果不接受我们的价值观,也必须走人。(点评:反对。中国企业其实早就在执行这一条了,国企干部的“德能勤绩廉”考核,就是以上思路的实践,但效果如何?中国“人情社会”背景下,强行把企业文化和绩效考评做“硬挂钩”,很容易导致企业文化考核变成“送分项”。绩效考核只是管理的手段之一,千万不要试图通过绩效考核实现所有的管理意图)。

  你的价值观必须是没有商量余地的。我一再看到经理人容忍不可接受的行为,因为他们认为那个人的技术专长极为重要,这种短视作为会招来灾难。个人的专长不能替代消极态度、丧失信誉以及整个组织内无法接受的其他行为。你容许例外的那一刻,就注定要失败了。(点评:恰恰相反,企业文化价值观是偏“软”的管理手段,事实上存在大量模糊地带。何谓“无法接受的行为”,本身即带有很强的主观性。这样的观点,做口号可以,实则难以操作。一位销售人员报销费用单据中,出现了连号的出租车发票,是否应视为“不诚信”?处罚手段是口头警告?罚款?降级?还是直接开除?一位抗拒加班的员工,是否就可以贴上“不敬业”的标签?领导开会时迟到了两分钟,是否是可以容忍的?文化价值观在实践中,恰恰存在大量的“商量余地”。企业需要以实际的案例与细化的规则,体现文化价值观管理的尺度与分寸。比如美国强调言论自由,可以算是“核心价值观”了,但现实中并不僵化,完全断绝商量余地。大量的判例和司法解释构成了这项价值观的实践基础)。

  本文作者弗朗索瓦•纳德/文(弗朗索瓦•纳德博士 (François Nader)是NPS制药公司(NPS Pharmaceuticals)总裁兼CEO)

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