企业文化同质化瓶如何突破

|来源:新高考网

如何突破企业文化同质化瓶颈

  鲁迅说过,“世上本无路,走的人多了,也便有了路。”经过多年探索实践,在企业文化建设领域,国内企业算是有路可走了。但是有路之后,更让人感觉到,无路可走难,有路可走更难。难就难在如何摆脱“老路”和“别人的路”,真正走自己的路。但是,在多年的企业文化咨询过程中,经常遇到不多企业的文化建设同质化问题。如何突破瓶颈?在我们为客户提供服务、解决问题的过程中,做了一系列思考,与大家共同探讨。

  突破“特色”瓶颈

  比如,我们发现,在每个项目的理念体系构建阶段,都会遇到企业文化的特色问题。在每个项目中,客户首先关注的,就是希望给自己的企业文化一个什么样的特色定位。而且,只要一提企业文化特色,无一例外会以华为的“狼文化”为参照标杆。本来,企业希望自身的企业文化建设具有自身特色,是个十分正常的现象,本无可非议。问题的关键出现在总结提炼过程中,双方对“什么特色”,“特色如何来”的分歧上。不得不承认,现在的企业,对企业文化的认知有了一定的基础,在理念体系构建研讨会上,企业代表言必称海尔、联想,可见这些标杆企业对企业文化建设的导向作用。

  积多年企业文化咨询服务经验,我对企业文化特色进行了体统研究,认为企业文化特色定位可以从以下四个维度去解析:

  一、内涵定位:也称内容定位。内涵定位是否准确,反映在四个方面:一是体系完整,二是要点到位,三是逻辑严密,四是表述明确。目前,我们通常看到的理念体系结构由两部分组成:一是核心理念部分,通常包括:核心价值观、使命、愿景。二是经营管理理念部分,通常包括生产、质量、成本、营销、服务等理念。围绕生产和经营,还有内部管理,如,人力资源、财务、安全、环境等理念。另外,还有些企业,围绕价值观本身,形成了一套理念,比如,创新理念、执行理念、安全理念、服务理念、学习理念、团队理念等。同时,还存在将经营管理活动内容与价值观相结合的杂交形式的体系结构。无论哪种结构,都是为内容服务的。在体系当中,为什么要有这些理念?每条理念要解决什么问题?各条理念之间是什么关系?为什么是这样一个体系?共同要达到什么目的?为此,每条理念所倡导的价值观或方法论要明确无误,以便于在实际工作中准确操作。

  二、特色定位:也称特征定位。目的是保证企业文化理念自成一体,具有鲜明特色,成为行业的标杆。衡量企业文化是否有特色有以下指标:一是行业特色,二是地域特色,三是阶段特色,四是企业特色。前三个特色最终都要汇集在企业特色中,并最终为企业特色服务。然而,并不是每个企业都可以轻易获得自身的特色,特色是在长期的实践中自然形成的。

  三、风格定位:也称语言风格定位。行业不同、企业不同、文化底蕴不同、员工的素质不同、产品不同、消费群体不同,均可以导致企业文化的语言表述风格不同。有的企业讲究文采,有的企业突出实用,有的喜欢严格的对仗,有的喜欢自由体的表述,不一而足。

  四、名称定位:也称定位命名或企业文化命名。概括起来,企业文化命名有形象和内涵之分。形象命名的典型代表,比如三元集团的“大地”文化,北京自来水的“京水”文化,吉安烟草的“山”文化,天鸿集团的“天道鸿心”等。内涵命名的典型代表,比如国电靖远发电的“三能”文化、同仁堂的“五同”文化、红塔辽宁公司的“家园文化”、郑州卷烟厂的“能力”文化等。名称定位,也分阶段,早期以形象物为主,主要通过市场和品牌理念来体现。稍后以内涵定位为主,主要表现在核心价值观上。这一转变,与企业文化建设不断深化相一致,表明企业对企业文化的认识逐步由表象深入到本质。

  回顾以往,企业会把“拓荒牛”、“重生鹰”之类的雕塑树立在企业的重要位置,现在更多的企业已开始意识到理念本身更根本,本企业的标识更重要。在以上四个定位特色定位中,内涵是最重要的,其它都是为内涵定位服务的,在企业文化项目中,一些企业往往被后三个定位所误导,把大量的时间和精力花在企业文化名称,语言风格、自身特色等形式上的追求上,偏离了企业文化建设应有的方向。

  突破“理念”瓶颈

  在理念体系结构搭建完成后,理念的表述进而上升为头等难题。在具体理念的总结提炼研讨过程中,企业往往列举国内一些企业文化标杆企业的理念,比如,海尔的“真诚到永远”,希望本企业也有一套“叫得响”的理念,希望本企业的理念妇孺皆知,闻名远近。最为典型的是,在某企业的理念研讨会上,有人举例说,蒙牛的人才理念好,“如果你是一只虎,就给你一座山头,如果你是一条龙,就给你一片水面。”且不论蒙牛是否真有过这样一条人才理念,就算是有,假设在蒙牛白手起家的初期,一无牧场,二无市场,唯有创业的激情和成功的梦想。在当时的条件下,给你的山头,是寸草不生的荒山头,给你的水面,是没有鱼虾的死水面,一切都需要大家去开创。然而,蒙牛发展至今,在全员职业化,管理精细化,市场统一化的条件下,恐怕不再适合这样的表述了。再看海尔的服务理念,“真诚到永远”,研讨时,企业会认为好,但类似的表达,即便是用在该企业,仍然难以接受。最常见的理由是“语言平淡、缺乏新意、没有气势”,或者是“放之四海而皆准,没有我们企业的特色”。为什么在标杆企业能行的通的,在有些企业就行不能呢?我认为,标杆企业之所以成为标杆,是两眼向内,提升自我。而有些企业则是两眼向外,盲目跟风。在理念提炼过程中,标杆企业针对的是理念如何解决企业存在的问题,而有些企业针对的是理念本身如何才能好听。

  那么,理念提炼的标准是什么呢?我认为,关键要满足以下三个要求:

  一、附合实际。附合实际,就是理念的总结提炼和表述要以本企业的实际为唯一依据,出发点和目的都是为了解决企业存在的问题,提升企业管理水平和经营效益。我们认为,企业文化是企业管理的重要组成部分,企业文化要以战略为中心,以提升管理为根本目的,这是战略导向型企业文化的关键。战略一变,企业文化理念随之也应当改变。比如,人才理念,在企业发展的不同阶段、主张不同。企业要针对目前存在的人力资源问题来提炼。有些企业,希望理念不但有传统文化的厚重感,还要文采飘逸,同时还要一听就是某个行业、甚至某个企业的。为文辞而文辞,偏离了企业文化建设的管理方向,这就难免导致不附合实际。

  二、操作性强。操作性强,关键要体现在方法上。有的企业会认为,一条理念,放在任何企业都可以,所以就认为不是自己的,不乐意接受。他们特别想听到一条只有本企业适合的,别具一格的理念,完全不顾倡导这条理念的出发点和目的。比如,某企业领导很喜欢“处处有激情,时时在状态”这一人才理念。然而,我们在调研中发现该企业的人力资源问题是没有应有的激励机制,普遍存在干与不干一个样,干多干少一个样,甚至多干比不上不干的分配机制。由此可见,人才理念应当解决的是如何用人和如何分配的问题,只要理顺了这两点,自然就会出现“处处有激情,时时在状态”的良好局面。方法没有找到,结果就不可能实现。更有一些企业,对企业文化寄予不切实际的幻想,认为一条好的人才理念,只要提出来,企业员工的精神就会被激励、被感召,甚至达到干活不要命、加班不要钱效果。这种非理性的期望,在二十一世纪,如何可能?

  三、宣传到位。企业文化理念如何才能深入人心,变成员工遵守的信条,甚至化为企业品牌的一部分?近年来,我们在企业文化咨询服务调研中,一提到企业文化,员工们言必称海尔、华为、联想、蒙牛等知名企业。认为,本企业的企业文化也应当如此响亮,尽人皆知。殊不知,这些标杆企业在企业文化的对内对外宣传上付出了多少努力。也有一些员工已经认识到,一些企业文化理念,说起来,光芒万丈,到用时,销声匿迹。所以,关键在于宣传到位,并且要说到做到,否则,宣传力度越大,越有可能成为笑柄。

  突破“落地”瓶颈

  企业文化不是单纯的思想工程,更不是单纯的形象工程。离开了企业战略与企业管理,它将没有任何意义。然而,在企业文化建设过程中,有些企业却将企业文化局限在精神领域,认为企业文化解决的是企业的凝聚力和归属感问题,不与生产经营管理相结合,自然导致了“落地难”的问题。比如,一些企业,在理念总结提炼的过程中,不敢理直气壮地召集企业领导层和管理层来讨论,认为他们都很忙,反而召集一些企业里的“秀才”和“笔杆子”来出主意。用这种途径和方法得来的理念,可想而知,在实际工作中落实起来会多难。

  因此,要解决企业文化“落地难”的问题,就应当在理念总结提炼阶段,让领导层和管理层深度介入,借理念提炼,达成一致的战略目标,确立一系列工作方法,使理念体系的构建设过程成为企业总结过去的经验教训、规划未来的可靠载体和有效形式。

  在理念体系构建完成后,为了使企业文化得以有效贯彻落实,自然要引进价值观管理。概括起来,价值观可以分为道德类、能力类、方法类、绩效类。这四类价值观均可按在具体企业的表现程度进行细分。如果一个价值观,在企业运营过程中,正在起负面作用,那就应当坚决抛弃。如果正在起正面作用,那就需要坚持和维护。如果一个价值观,目前还没形成,但却是企业未来发展所必须的,就应当大力提倡。同时,企业已有的价值观也不是一成不变的,而应当及时升级。以前先进,不代表永远先进,现在适合,不代表永远适合。企业习惯于说“解放思想,更新观念”,不如说“解放思想,升级观念”。因为,许多企业在企业文化建设时,不尊重规律,不按实际办事,刚起步,就想一步到位,以为一句有激情、感召力的口号,就可以一刹那间化腐朽为神奇,救企业于危亡。

  无数成功与失败的案例告诉我们,在企业文化建设上,行动,是对理念最准确的释义;实践,是形成特色的唯一的途径,除此以外,没有任何捷径。

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