企业所需的四种文化

|来源:新高考网

  企业文化是什么?它对企业发展有什么促进作用?这应该是探讨企业文化首先要问的第一个问题,就如管理者在工作之前,他必须先明白管理是什么一样。

  企业文化其实质是一种组织精神,它能唤醒员工内在的奉献精神,激励他们努力付出,决定员工在工作和生活中究竟会全力以赴,还是敷衍了事。

  有企业文化,但并不意味着对企业的促进作用。两者并不是必然的关系。企业文化不是喊口号,而是要体现在实际行动中。员工间的关系融洽也并不能说明企业具有优秀的企业文化,企业文化最终应该是以企业效益来衡量其价值的。

  成功的企业文化应该是经得起“市场”考验的企业文化,即它能使企业的体质增强,使企业的生命力更为持久,以不断满足外部市场的需求。

  那么,在中小企业资源有限的现实情况下,如何构造中小企业的企业文化呢?

  应该从企业所处的发展阶段来定位企业所需的企业文化,企业文化必须适应企业生产力这个要素,因为经济基础决定上层建筑。企业文化不应是一成不变的,它也是一个持续创新的过程。就中小企业而言,它所迫切需求的企业文化应该是那种实用、朴素的企业文化,下面就依泽亚企管多年管理变革经验浅谈中小企业所需的四种文化。

一、“知行合一”的执行文化

  什么是执行力?执行力首先是一种企业文化。

  执行力不强首先不是制度、规定本身的原因,而是要在企业风气、文化上找原因。因为制度只是文化的载体,文化才是制度的灵魂。文化理念不改变,制度理念无法形成。因此,提升执行力,首先要从文化、风气上来改变。企业要树立一种有执行力的企业文化。

  可以说,执行力,首先来源于一种风气,来源于一种以执行为荣的企业文化,来源于讲原则性的管理团队。讲义气是执行吗?不是。讲“信用”才是执行,即不折不扣地落实才是真正的执行。企业执行力不佳可以从中国传统文化上找出很大一部分原因。中国传统文化历来讲究以“理”服人,讲究以“人”为本,这本身并没有错。然而,在道德丧失及人情化管理模式下,这会直接造成管理者对管理权支配的随意性,减少了企业对管理者的控制力和决策上的约束,每个人都有自己的“理”,每个人都只认自己的“理”,问题是在这么多“理”中到底又以谁的“理”为准呢?凭职务高低来定吗?这其实是对管理者的思想压迫。因为,管理者必须放弃自己的“理”而以别人的“理”为准,意味着他必须放弃一些自主权和随意性动作,这才是问题的核心。这样做的结果是:难受。表面可以接受,但心里却极度不舒服,在这种内外不一的情感支配下工作,根本无法谈论执行力。或许,在创业阶段,老板以个人权威,以个人控制力可以实现强有力的企业执行力,但当企业发展到一定阶段,执行力就不是老板一个人所能决定的了,在这种情况下,如何确保企业的执行力呢?

  解决方案重点是机制和体制的改变。如何改变?

  首先,必须在企业导入“制度化”管理模式。制度本身并没有权威,只有当它得到使用的时候才能体现。这就如法律一样,当你遵守法律时,法律对你没有任何制裁力,但当你触犯法律时,法律的权威方才体现出来。

  其次,推行制约体系。监督、制约的目的在于降低管理者的决策力,增加其执行者的角色,减少其管理上的自主权与随意性行为。

  第三,实施激励机制。具体作法有:一是建立简单的奖惩环境,使企业员工适应赞美与批评并存的管理模式;二是实行绩效考核。让管理者关注企业效益,让个人收入与整体效益挂上钩。

二、正心诚意的沟通文化

  沟通是为了达成管理目标上的一致性而非分歧。中小企业的管理者往往存在沟通障碍,其根本原因在于他们缺乏“正心诚意”的沟通文化。

  所谓“正心诚意”,正,即正直,诚,即真诚。它首先针对的是管理者的品格而非工作能力与领导艺术。因为只有正直的人才会抛弃自己的私利,只有真诚的人才能忠于事实。正直、真诚是企业对管理者的道德要求,而企业文化也必须建立在道德的基础上,必须符合“人性”,这是企业持续存在的前提。因此,管理人员必须具备的第一个任职条件须具有诚实、正直的品格。

  就泽亚企管所辅导过的企业,有一种很深的感受和体会,那就是原本通过沟通就可以解决的大部分问题,但因为管理人员之间互不沟通(甚至互不往来)或沟通效果欠佳而造成原本不是问题的问题。在这些存在沟通障碍的企业,部门间很少往来,其成员间的关系要么很僵、要么私下结党、要么自成一派,总之,企业没有打造出一支凝聚力强的团队。

  “为什么会出现这种情况呢”?

  首先,员工的畏惧心理是产生沟通障碍的主要原因。人都有习惯性防卫心理,惧怕暴露出我们想法背后的思维及由此带来的自我利益受损。如果企业没有一种视彼此为真正工作伙伴的关系氛围,没有一种开放的系统保证,沟通就会受到组织等级、人情、不能放弃自我等因素制约而无法有效进行。结果是沟而不通,问题重复不断。因此,有必要打破企业存在的这种官僚主义作风。

  其次,是管理者错误的沟通行为。他们将沟通当作是在说道理,并非得争出个最好的“理”来,结果沟通演变成了辨理,而辨理的结果必然诞生出输赢,只要有输赢的存在,就不可能达到沟通的目的。因为,沟通不是为了赢得对话,而是为了超过个人的见解,以使我们能够发现自己的不足,并使我们寻找到最优的办法。沟通是平等的过程,是没有输赢之分的,有效沟通的结果只能是多赢。因此,沟通的原则是“求同存异”。

  如何解决沟通障碍问题呢?

  建立有效的沟通机制是有效沟通进行的保障。沟通行为应该程序化。创业阶段的沟通是以人情作为沟通渠道,它强调人与人之间的关系,而发展阶段的沟通则以制度作为沟通渠道,它强调部门与部门、工序与工序间的沟通。通过沟通机制,让员工明白:沟通是为了解决工作问题而非建立私人感情。

三、奖罚分明的考核文化

  好的企业文化必须让员工感觉到管理是公平、公正的,但公平、公正的管理并不意味着公平、公正的奖罚。奖罚针对的应该是绩效,而非良好的人际关系,人际关系不可能使管理者做到人人平等,而必然出现厚此薄彼的现象。结果只会导致员工认为不公平,更重要的是在这种不公平的奖罚遮掩下,员工的绩效无法得到真实的衡量。在这种奖罚不明的企业文化下,员工的长处得不到有效发挥,员工的短处也因为遮掩而漠视改善的必要。长久下去,只会导致员工安于平庸,安于平庸容易导致官僚主义作风,养成大家混日子的工作心态,只要有了这种心态,企业就无法追求高绩效。而最终低绩效的企业目标只能让管理者处于不安全感中,企业无法容忍他们的碌碌无为,结果形成企业与管理者双输的局面。

  奖罚应该有标准,应该和管理者的工作目标紧密相连,如此才能做到奖罚分明,才能发挥奖罚对管理的促进作用。好的员工因为绩效优秀而得到晋升、加薪、尊重与发展的机会,而表现不好的员工也会因为其绩效低下而被调岗、减薪、辞退。

  奖罚可以是有形的(如金钱、职位、待遇等),也可以是无形的(如声望和荣耀、冷落和批评、发展机会等)。奖罚的目的是加强员工的责任感而非厌倦,是改善员工的工作态度而非破坏。

四、反思自我的责任文化

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