建设非物质激励的企业文化
在实际工作中，物质激励越来越受到重视，随着人才市场竞争的加剧，组织或企业内部的物质激励成本也水涨船高。然而现实表明，员工的凝聚力和劳动效率未必因此提高。“衣食足而后知荣辱”，物质激励满足人的物质需要，非物质激励满足人的精神需要，精神需要具有多样性和不可或缺性的特点。发挥非物质激励的作用，是企业决策和管理层所要面临的重要课题。
有一次，我与一名提出辞职的骨干员工面谈，问他辞职原因，他很沮丧地告诉我，自己在部门工作两年的时间里，从来没有得到部门领导一次表扬和肯定，感到非常压抑。这件事令我震惊和深思。然而，企业仅靠一个或几个管理者重视非物质激励作用是有限的，只有营建起重视非物质激励的企业文化，才是根本的解决之道。
说到企业文化的营建和完善，就不能脱离人性需求的现实和本土文化的作用，就要研究员工的需求特别是精神需求。马斯洛的需求层次理论具有普遍性的特点，而中华文化也具有独特性，尤以儒家文化的积淀和影响最深，如渴望成功、看重面子、追求公平、道德优先等。所以，考虑中华文化的特殊性，企业文化中应该融入传统文化中体现人们精神追求的元素。
儒家的核心思想是“仁”，强调“仁者爱人”，仁爱应该是出于管理者爱的天性，达到成己、成物之德。如果我们缺少仁爱的信念，就无法真正体会“服务”的真正涵义，也就不可能真心尽力地去做好服务，只能停留在喊喊“顾客是上帝”的口号上罢了;同理，管理者和员工之间也只是冷冰冰的上下级关系，员工迫于无奈“尊敬”领导，却感受不到领导的真诚关怀，员工的角色工具化了。在这样的氛围之中，员工没有归属和被尊重的感觉，一旦有机会就有可能跳槽。孔子说：“上好礼，则民莫敢不敬;上好义，则民莫敢不服：上好信，则民莫敢不用情。”可见，倡导仁爱，管理者和员工都要重视“修己以安人”，打造以仁爱为基础的企业文化，员工在企业中得到心灵的滋养和润泽，这才是真正的符合现实的“以人为本”!
以人为本是一种管理哲学。我们的祖先早于西方两千多年就提出了相似观念，西方超过我们的，不是管理哲学，而是管理科学，即所谓的“术”。任何管理哲学皆是管理和企业文化的核心，要做到以人为本，必须要解决核心的问题。作为企业中的管理者，“修己”是重中之重，否则，非物质激励就不能真正长效化、有效化。修身、齐家、治国平天下，是多数中国人的不懈追求。作为管理者，修身就是“正人先正己”，“欲修其身者，先正其心;欲正其心者，先诚其意。”员工对领导者有天然的道德要求，认为领导者应该是具有良好道德境界的人，否则，表面上员工尊敬领导，背地里员工可能相当不屑，上下级之间无法形成良性感应，这样的领导所施行的非物质激励其成效可想而知。
那么，作为管理者，该怎样做好非物质激励呢?
一是真诚服务。管理者扮演服务人的角色，所谓服务人，就是“推己及人”，即应当从对方角度思考我们能为员工做些什么。我们手中的权力不应是特权，而是服务员工的天职。可惜很多企业的管理者并不明白这个道理，官本位意识浓重，一朝权在手，便把令来行。久而久之，企业内部就会形成等级分明、壁垒森严的可怕氛围!十多年前，我在一家企业做总务管理，一天和几个同事加班到晚上十一点，疲惫不堪，正准备下班时，我们的一位领导在酒足饭饱之后跑到办公室，背着双手，踱着方步，面朝天花板，让我们饿着肚子来听他训话，其实就是对每个人无中生有地乱批评一通，显示一下领导“威严”，弄得大家灰心丧气。果不其然，这家企业两年多就天亡了。
要想做好服务，管理者首先应谨记权不越法。即使是对于员工的“非分”要求，也要坚持一切事务都应在制度许可的范围之内，用真诚获得员工的理解。当然，管理者还要确保制度的合理性，经常予以修正，使之切合时宜，以促进内部管理和员工之间的和谐。其次要谨记权不损人，害怕变革是多数人的“本能”。因为变革会带来很多不确定因素，员工会觉得没有安全感，形成恐惧变革、阻挠革新的心理。而变革恰恰是企业生命力延续的重要手段，很多企业亡于变革，正是多种原因交织作用的结果。管理者如能坚持这一原则，通过深入细致的沟通，建立员工对企业的信心，使其相信变革有利于企业和大多数员工的发展，从而积极支持变革。再次是权不多用。权变太多，会使员工失去遵守常规的信心，比如一项规章制度经常改来改去，甚至朝令夕改，会使员工对规定本身感到怀疑，此为管理大忌。
二是尊重。中国人重视面子由来已久。春秋时，楚庄王因为保全了酒后无德的唐狡的面子，没有戳穿他乘黑暗调戏妃子一事，后来唐狡以死相报，这就是“绝缨会”的故事。面子就是尊重和维护人的尊严!有的企业内部，上下级沟通变成了情绪化指责;就事论事变成了“就人论事”;上级高高在上，下级唯唯诺诺，动辄斥骂成了企业常态：有的企业漠视员工意见或建议，所谓的员工建议绿色通道和满意度调查也只流于形式;有的管理者吝于表扬和奖励员工，认为员工做得好是应该的。殊不知员工在心理上得不到领导认同，工作就没有成就感，长此以往就会失去激情。
当然，尊重员工不等于姑息迁就，否则这就是对大部分员工的不尊重。
三是适时升迁。老实说，我们的文化对失败者不够宽容，认为“成王败寇”就是现实。人在企业中的价值就应该体现在职位上，升迁对员工所带来的满足感是无与伦比的。试想，一个员工在企业勤勤恳恳工作多年，却看不到升迁的希望，工作激情显然会渐渐消失。很多企业特别注重对外引进人才，总认为“外来的和尚会念经”，却忽视了内部员工的提升和培养。实际上，外聘人才因为对企业文化不适应而主动或被动离开的比比皆是，有的企业甚至是大批招聘，又大批离职。所以，企业要强化员工评价体系，并在此基础上建立人才梯队，形成有效的人才培养和多路径职业生涯机制。
四是公平。中国人自古就有“不患寡而患不均”的传统，公平是人们的普遍价值追求。公平表现在企业管理的方方面面，主要在考核、职位升迁、报酬、工作环境等方面。假如一个组织“有罪不能诛，有功不能赏”，即考核不公平的话，是不可能存活下去的。在企业中建立公平有效的考核体系是管理者的主要任务之一。如果考核体系本身不合理，缺少可操作性，目标设计不科学，那么评价出来的结果也无法具有公平性;如果体系本身是合理和公平的，但实际操作中考核者缺乏公平精神，则结果更糟糕。员工职位的升降和收入都应该和考核挂钩，显失公平的考核结果会极大地恶化企业文化，摧毁员工对企业和管理者的信任，贻害无穷。
五是关怀和辅导。孔子早就发现了人性既有好和善的一面，也有贪和恶的一面。这种好恶之间的并存与转化，正是管理的着力点。管理者只要抓住一颗“良心”，就能获得员工的良性感应。假如一个人“生不足以使之，利何足以动之：死不足以禁之，害何足以恐之”，在企业来说，如果员工连被辞退也无所谓，那还有什么管理的余地呢?所以管理就是要把握人性的特点，使其扬善避恶，促成良性感应。如果一个员工的家中遭遇不幸，管理者不闻不问，员工心中滋味如何?如果员工由于技能不足不能胜任岗位，管理者却不加以培训和引导，直接予以惩处， “不教而诛谓之虐”，妥当吗?如果企业中与员工有关的政策制定或修正从来都不征求或听取员工的意见，员工执行起来会很情愿吗?如果某个员工工作压力过大，却无人关注和相助，直至员工辞职了，我们才感到遗憾，岂不是太晚了吗?
企业做好非物质激励，绝不是表面文章或一时一人之为。需要从研究人性出发、从改良文化入手，结合传统文化，情、理、法兼顾，即通俗的人性化、合理化、制度化，方能真正深入人心。在良好的企业文化氛围中，员工同心同德，上下一心，非物质激励才能真正发挥其无穷威力!
