如何修复家族企业治理文化
公司治理实质上是一种植根于特定文化基础上的公司管理控制体系。企业文化中与治理相关的部分为治理文化，治理文化体现为一种共同文化价值模式，使人们对相关主体的角色、功能和责权利形成价值认同，并产生行为预期，渗透到公司治理活动的程序和行为选择之中。治理的有效性很大程度上取决于治理文化。近来香港富豪家族的争斗、交接班背后，即反映出家族企业治理文化的重大问题。
落后的治理文化
当前，我国家族企业治理文化存在诸多不足。
刚愎自用，独断专行。成功的经历使创业者养成了无往不胜的自信，并对其惯用的决策模式产生依赖，容易在追随者的赞誉声中落入经验主义的误区，刚愎自用，不能集思广益，民主决策，给治理文化增添了唯老板意志的一言堂色彩。
血浓于水，过于注重亲情。家族企业治理文化具有浓重的关系色彩，企业领导把公司成员分为“自己人”和“外人”，董事会、监事会多数由具有血缘、亲缘关系的人主控。对于“自己人”，在管理上“情大于法”，出了问题大事化小、小事化了;对于“外人”，通常严格按照市场运作规律行事。
重人治、轻法治，影响组织能力。一些家族企业实行家长式管理，没有相应的约束机制，经验管理和盲目决策时有发生，且容易滋生独断专行和官僚主义。企业引入家族关系，使企业内原本比较简单的人际关系复杂化，家族关系会压迫和屏蔽工作关系。这将导致企业目标、管理目标多元化，效率出现下降。
缺乏对家族以外公司人力资本的激励。很多家族企业通过采取创造和培育家庭式的氛围，使员工产生忠诚感和归属感，对提高公司亲和力与凝聚力发挥了重要作用。但这只对稳定家庭内的人力资本发挥作用，在激励家族外人力资本方面没有发挥应有作用。这是因为，家族治理模式等级森严，家族外员工一般很难进入最高管理层，同时，家族外员工由于不持股，对公司关切度低。这使具有潜质的家族外员工的能力不能有效发挥。
重塑家族企业治理文化建设的重点是什么?诚信文化和传承文化。
诚信为根
中国人深受影响的儒家传统文化中，“诚信”是很重要的一部分，它对民企治理起着重要作用。诚信主要涉及股东、经营者和职工之间。
首先是股东同董事会间的诚信。家族治理模式下，董事会通常由家族人员组成，并由家族权威人士担任董事长。控股股东在董事会占多数，把持董事会，容易损害其他股东利益。如何使股东在选择董事时，能够不仅仅考虑自己的利益，还使董事切实代表所有股东利益?当年的国美事件中，这就是一个重要问题。股东同董事会必须彼此信任才能和谐相处，而信任建立在两者共同利益基础之上，因此，要建立诚信必须首先树立共同的利益目标。要保障所有股东的利益，董事之间要树立起公正的观念，宣传公正文化。
其次是董事会和经理层之间的诚信。经理层对董事会最终对股东保持诚信，是企业治理的诚信文化中最重要的一部分。股东利益能否实现，董事会能否充分发挥其职能，关键在于经理层是否能够严格按照董事会赋予其的权力尽其义务。目前我国民企中，很多经理层并非以股东利益最大化为终极目标，而是追求自身薪水、利益最大化，这就背弃了经理层应有的诚信，经理就难以得到股东信任。要建立经理对股东的诚信，必须完善对经理层的激励、约束机制。“彩电业第一职业经理人”陆强华四年间将创维[微博]年销售额由7亿元提高到44亿，黄宏生对员工激励不足，陆强华2000年带领150多名销售骨干投奔同行，创维营销系统遭重创，当年亏损1.26亿元。其后黄宏生开始加大对员工激励，包括拿出1亿股股票期权激励员工，其后黄宏生虽入狱五年，但创维发展良好，这其中职业经理人功劳显著。
再者是企业员工同企业之间的诚信。要建立相互间的信任，除了硬性约束措施，如工资、奖金、规章制度等外，还可以采用一些软措施。从“情”字出发，以人情为基础，软化员工同企业之间的物质利益关系，将金钱关系转化为人情关系，如庆祝员工生日、关注员工家庭情况、创造优越工作环境等。
以和为贵
家族企业治理中的传承文化，主要指企业接班人选择及董监事选择方面的文化。选好接班人极其重要，对家族企业来说，选择好接班人主要是在子承父业和选择职业经理人之间抉择。董事会和监事会是实现股东利益的重要保障，因此，董事和监事由哪些人来充当也极其重要。
从家族创始人自身的角度来看，将企业交给子女是比较放心妥当的安排，但还应该考虑选择合适的职业经理人来做接班人。股神巴菲特的做法是，准备让儿子接任零薪酬的非执行董事长，让“外人”接任CEO、首席投资官。选择合适的职业经理人必须从多方面来考虑：经理人自身的能力和素质;是否熟悉企业的文化，其价值观与企业文化是否能够融合;经理人的职业道德问题，经理人必须从股东的根本利益出发来约束自身行为。
中国家族企业传承文化要取得成功，必须首先注重一个“和”字，这是家族传承成功实施的基础。家族公司治理的第一步就是要保全所有家族股东。任何一个成员出局，都可能根本性地破坏整体的情感基础。因为家族企业的根基是血缘，基于血缘的情感才是最关键的要素，而感情不能轻易破坏。
1992年*发表南方谈话后，“傻子瓜子”创始人年广久重出江湖。不久，他的两个儿子分出去单干，同样使用“傻子”品牌，三家为抢生意互相压价。年广久认为父子不管有什么矛盾，毕竟属于“人民内部矛盾”，可以化解，一致对外。经协商，1997年宣告傻子集团成立，分立的两家傻子瓜子厂合并。但好景不长，年广久因自己仅担任没有实权的董事局*而心中不悦。一月有余就借机发难，砸牌子关厂门，扬言要向儿子索赔“商标”损失。父子再次失和。大儿子年金宝把自己管理的安徽傻子集团的产品注册成“傻王瓜子”，老二年强把自己的芜湖总厂产品注册为“年氏瓜子”。又经历了两三年的僵持，终于还是亲情占了上风，父子三人重新走到一起，再次合并成为集团，老大任董事长，老二当总经理，年广久做顾问。年广久的例子反映出，感情基础一旦毁坏，虽可重建，但修复成本高，且易反复。香港新鸿基地产的案例更加残酷，家族成员感情出现重大问题，后患不断;而李嘉诚的传承之道就是平衡好两个儿子的利益，可谓更富智慧。
家族传承治理的第二个要点是要处理好家族成员间的协调工作。协调本身就是企业提高效率的有效手段之一。“第一把手”要准备用更多的时间和精力，随时通过沟通把成员身上的消极力量转变为积极因素，不要等到情绪积累到一定程度爆发出来，伤及感情时再去处理。例如浙江传化集团的徐传化、徐冠巨父子总结自己企业取得成功的三条经验：一是父子要有各自的爱好;二是各自都要有事干;三是大事还得互相商量。徐冠巨有读书的嗜好，徐传化的爱好是拉胡琴;儿子平日管理企业，老子则开着车跑到乡下，找戏台当琴师。不过遇到公司重大决策，儿子不和老子商量，老子也会不高兴。在公司内刊上，既有老子的创业史连载，也有儿子每期一篇“由动物谈管理”。二人协调得可谓相得益彰。
