从富士康跳楼看企业文化管理

|来源:新高考网

  2010年以来,富士康公司因频发“员工跳楼事件”,成为媒体、网民关注的焦点。网友们也戏称其为“富跳跳”。就跳楼事件,富士康集团工会副*陈宏方认为,富士康在深圳共有31万员工,其中大多数是“80后、90后”的。

  这部分群体自我维权意识很强,沉迷于网络的虚拟空间,很少与身边的同事沟通。加之在分配员工宿舍时人员居住比较混乱,一个宿舍内的人员往往是好几个部门的人,他们之间往往缺乏共同语言,缺少一个联系的纽带。员工所面临的孤独与无奈,完全可以想象。面对员工接连跳楼自杀事件,来自富士康员工的解释是,富士康公司缺乏人与人之间的尊重,员工关系冷漠,企业精神非常“严谨”,但企业文化对员工的精神生活却关注不够。

  目前富士康员工跳楼的真正原因尚在查找之中,但首先面对的问题就是富士康的企业文化与现状不相匹配。这种形势下,富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切,极为重要,需要以广泛的调研、员工访谈等形式,做好充分的准备,不能只重视企业理念的创新,而忽视了理念背后的管理支撑,没有考虑到企业的管理实际

  类似的,很多企业在推进企业文化建设的过程中,往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象,只基于一些策划的企业文化建设,无法进行文化管理,更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上,对于追求卓越的企业来说,实施文化强企战略,加强企业文化管理是非常重要的。

从文化建设走向文化管理

  企业文化建设突出在“建”字上,指企业相关经营管理理念的形成、认知、认同和传播等过程。企业文化管理实质上是“用”,是指企业文化理念、行为规范等体系与经营管理的结合与提升,是在企业文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、营销等管理模块的管理活动。

  企业文化管理就是让全体员工共同参与到企业管理中来,使企业上下对企业的使命、愿景、核心价值观达成共识,然后通过相关的行为准则,贯彻于企业的战略、人力资源、品牌等各方面,从而系统地解决企业的核心问题。文化管理丰富了企业管理的文化内涵,提升了企业管理的文化品位,实现了企业管理的本质跃升。

  企业梳理价值观,建立行为规范,完善制度,树立形象,这种企业文化从觉醒到自发的过程,属于文化建设阶段;企业文化体系形成之后,进行自觉的应用就到了文化管理阶段。从内涵来说,文化建设与文化管理属于企业文化的两个阶段;从外延上讲,文化管理涵盖了文化建设,文化建设阶段就是文化管理阶段的一个组成部分。文化建设一定要走到文化管理阶段,才能把企业文化的效能真正发挥出来。从文化建设到文化管理是企业文化完成起飞与落地的一个完美过程,否则,只有文化建设没有文化管理,相当于企业文化只有起飞没有落地,企业文化始终是空中楼阁、雾里看花。

  从现实看,现在很多企业仍停留在文化建设阶段,文化理念体系也不是很科学,只是变成了一个本本,没有进行文化管理,最后连文化理念体系也形同虚设了。文化建设大致包括调研诊断、方案设计、培训宣贯、具体实施(活动配合)等环节。企业文化最主要的是“不言而喻”,一是要清晰定义企业文化的核心——价值观,将企业文化的理念体系应用到管理实践中;二是要对企业文化进行诊断评估,抓住文化的本质和规律,结合自身的管理状况构建企业文化体系,找到企业文化建设的路径和方法,这样就好进行文化管理了。

  对于文化管理来说,其内容包括文化建设、文化深植、文化评估和文化再造四个阶段,是一个循环往复、螺旋上升的过程。在进行企业文化建设过程中,首先要对现有的企业文化进行定期的诊断、评价和测量,使之量化,从而准确呈现现有企业文化的特征,比较现实与期望的差异,比较本企业与全行业的差异,衡量企业文化创新、变革的方向与企业长期发展战略的适应性。文化建设之后,应该通过深植阶段将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织架构、薪酬制度、绩效考核等工作当中去,切实体现文化的引领作用,实现企业的系统变革。变革的结果需要在下一阶段进行评估,通过控制其执行情况来保证企业核心价值的提升。如果通过评估发现愿景和价值观不再适合于企业的持续发展,那么就必须进入再造阶段,对其再次进行建设与变革,使文化管理进入更高的层次。

  由此看来,文化建设偏向于方法、手段,用文化改善企业管理才是目标,企业应从文化建设走向文化管理阶段。例如,沃尔玛就是注重文化管理的典型之一。沃尔玛在全球开设了超过7800家商场,员工总数200多万人,分布在全球16个国家。如何建立强大的管理体系,是其能否成功经营的关键。沃尔玛的企业文化管理从“使平民大众有机会购买富人购买的商品”这个愿景出发,延伸出着名的沃尔玛三项信仰:尊重个人、服务顾客、追求卓越。这三个核心价值观经过多年的完善,成为沃尔玛对子公司管理的精神准则,同时也是总部战略实施的重要保障。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,为实现廉价原则,母公司信息化建设和财务制度方面实行高度统一原则,所有分支机构财务和信息也进行统一管理,以此降低运营成本。

  此外,沃尔玛在人力资源体系与文化的协同方面也做出了创新:首先,强调母公司对子公司文化的执行力,比如在“尊重个人”的核心价值观执行上,主张“尊重每位同事提出的意见。”;其次,为建立员工与公司利益一致的计划,使人性化的管理理念得以实施,以及使员工更加主动地投入到“节省”的理念行为化中,总部要求全球大部分子公司都要纳入“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”三项计划;再次,把培训当作文化管理的重要途径,以使子公司接受母公司的文化引导,沃尔玛除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外,还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院,完善了文化一体化培训的内容。借此,沃尔玛实现了从文化建设层面迈进文化管理层面的过程。

文化建设的差异性

  对于单个企业而言,企业文化建设、文化管理的对象就是它本身,对象具有唯一性,文化建设的形式、文化管理的手段也都是对该对象唯一适用的,而对于集团企业则不然。由于集团企业是由多个企业形成的企业集群,企业文化构建所面临的对象是多元的,再加之每个企业由于内外部环境的不同、历史的不同以及自身需求的相异性,导致了各个企业在企业文化建设的形式、手段等方面有不同的诉求。因此,集团企业的文化建设要实事求是,具体问题具体分析,要有差异性,有个性。

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